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2016年杭州市第二届律师事务所主任论坛综述
来源:杭州律协 发表时间:2016-04-29 浏览次数:3695

  这次论坛是在全国律师工作会议,全国律师代表大会顺利召开,我们律师行业面临前所未有的机遇背景下召开的。所以这次论坛是非常有意义的,我们这次论坛的召开得到了杭州市司法局领导的关心和支持,今天杭州市司法局的副局长、杭州市律协党委书记徐前,杭州市司法局律师管理处处长丁洁,都在百忙当中抽出时间来参加我们这次会议,我们对两位领导的到会表示感谢。这次论坛参加会议的不仅有我们杭州市的近300位律师事务所主任和合伙人,还吸引了我们省内兄弟律协的一些领导会长的关注。今天到会的有湖州市律协的会长李萍会长,有衢州市律协会长陈龙华会长,有丽水市律师协会的名誉会长李光耀会长等一共16位正副会长。让我们对兄弟律协对我们杭州律协的支持表示感谢。下面我们的论坛正式开始,有请杭州市司法局副局长、杭州市律协党委书记徐前为我们致辞!

  第一板块

  开幕辞——杭州市司法局副局长、杭州市律协党委书记徐前

  今天是一个好日子,窗外是四月的杭州,春光明媚。这里高朋满座,不仅有来自我们杭州各律师事务所的主任、合伙人,还有来自全省各地市兄弟律师协会的领导和律师同行,一共有300多人在此济济一堂,隆重而热烈地举办我们杭州市第二届律师事务所主任论坛,这也说明大家对这项活动非常的支持和期待。首先请允许我作为主办方,对大家的到来表示热烈的欢迎,对大家的支持和参与表示衷心的感谢。

  这次论坛“以律师事务所的制度设计”为主题,可以说这契合了我们杭州律师业发展的现实和广大律师的需求。这些年杭州市的律师事务所在不断地进行规模扩张的同时,也正在加快质量提升。那么事务所之间的竞争,律师之间的竞争是日趋激烈的,优胜劣汰也将不可避免。大家感到事务所如何管理、发展迫切需要更多的机会和平台来交流学习。每年我们都要举行事务所主任和合伙人的培训,去年开始创办了事务所主任论坛,今年就如期的举办了第二次论坛。那么在这些交流学习研讨中,大家都感到事务所的制度安排是一个非常重要的话题,它是事务所能不能走的更稳更远的基本前提和重要保障。杭州市有四百余家律师事务所,可能每个所的主任、合伙人对律所的发展都有自己的思考和心得。今天借这个机会把它拿出来一起交流分享,这里面可能有成功的经验体会,也有一些不成功的思考或教训。大家相互借鉴和提高,一定能够提升我们杭州律师事务所的管理水平,从而推动杭州律师事业的进一步发展。

  今天的论坛有十四位资深的律师主任将作精彩的发言,还有三百余位参与的各位律师和嘉宾也将积极地参与,踊跃地互动。我相信这里面一定有很多思想的火花,一定有很多真知灼见,所以我们对这个论坛充满期待。当然为了开好论坛,也希望我们在座的各位能够怀着善意、理性和对行业深沉的责任感,把我们的真知灼见讲出来,特别是要直面我们律师业的热点、难点、痛点,讲出真见、实见、高见。希望通过这样的学习交流,每个律所能够找到自己的发展理念,找到自己的制度体系,也祝愿每个律所真正能够开辟自己成长的道路,每个律师能够描绘出自己成长的天空,最后我预祝本次论坛圆满成功。

  第二板块

  主题一“合伙人制度设计”

  主持人市律协副会长史建兵:杭州市现在有400多家律师事务所,除了其中有100多家是个人所之外,将近300家律师事务所是合伙制,而合伙制在各个所的实践当中差异非常大。很多事务所有成功的经验,当然也有不适应事务所发展所带来的教训。在座的四位都是事务所的掌门人,而且你们所代表的事务所,有中小所也有规模所,有专业所也有综合所,所以我相信合伙制在你们所里的实践会有不同的解读,请你们对此发表一下高见。

  建设以人为本、制度为辅的合伙制——张晟杰(上海锦天城杭州所)

  合伙制律师事务所的特征就是“五共一连”:共同出钱、共同拥有、共同管理、共同享受收益、共担风险、一个连带责任。但在实际当中不是每家律所都能做到这些。当前我们合伙制事务所存在流动性比较强,特别是中小的合伙制事务所。有一句话在我们行业中经常流行:一年合伙,两年红火,三年散伙。这是前几年比较普遍的情况,但这几年有所改变。那么说目前能够稳定存续的事务所是哪几种格局?第一种是名为合伙实为个人。三五个合伙人,实际上就一个人拥有的律所,还有两三个人是挂名的。它的特征是由一人出资且所有的风险管理收益都归于一人,其他名义上的合伙人是不管的。第二种情况是名为合伙实为联盟。有些中型甚至大型事务所,表面上看是合伙所,但实际上当中二三十个合伙人都是联盟,都是各自掏钱干自己的活做自己的业务赚自己的钱,最后责任自己负。第三种比较类似有限合伙。有一个人是这个事务所的核心人物,其他人是出资的,但是只有他是在真正的管理或者说他是起核心作用的。我认为一个真正有效的合伙机制必须建立在三个基础上面。第一,共同一致的理念。不是一个道上的人就不要凑在一起,这是一个核心,制度有时候解决不了人与人之间观念的分歧问题,如果大家有共同的理念很多问题是可以解决的。第二,必须要有适度自由的空间。太过于集中就是专制,一样发展不了。第三,自由并不意味着各自为政。必须要将利益和责任进行捆绑。

  谈谈我所的情况:锦天城模式,所有的合伙人都是平等的,真正管理人是一个专职的主任,各个分所是由专职的行政主管来进行管理。我们主任都是轮值的,真正的负责人是我们的行政主管。我们所为什么能够做下去,这个取决于两点。第一,我们之间理念一致。我们分所有七十多个执业律师,一百三十多个人,但是只有五个合伙人。我们每年只开两次合伙人会议,不存在很多议而不决,决而不执行的问题,很多东西都是通过电话或网络就沟通好了。第二,我们有制度。我们的制度能够让我们放心的把事情交给行政主管去操作,这是我们行政管理的体制。我们是团队化管理,层层考核,我们的利益体制比较相对的集中,大家都是听五个合伙人的,五个合伙人之间的矛盾就比较少。在团队里面我们又进行了公司化运作,团队内部的利益跟责任是大家捆绑的。当然每一个事务所都有它自己特点,互相都可以借鉴。

  把合伙友谊小船升华为事业巨轮——刘恩(智仁所)

  在事务所合伙的实践中,合伙友谊的小船到底怎么说翻就翻了?在座的大多数是事务所的主任和合伙人,都经历过事务所的创立发展过程中,合伙人由于发展理念不同而解散。比方说是否要跟大所结盟,合伙人之间可能就有分歧。所内合伙人之间发生业务竞争了,可能大家就不能包容。还有就是利益分配,这是合伙所最核心的问题,分配不合理也会引起矛盾。如此种种都可能会影响到合伙人的情谊,合伙友谊小船的平衡是非常脆弱的,因为合伙人之间很小的问题就可能导致分裂。

  我们如何使合伙人这个小船变成事业的巨轮?从巨轮的架构来看。第一,船体和船架非常的结实、庞大;第二,强大的动力系统;第三,可以把握好方向,随时可以调整方向的船舵;第四,非常宽敞的甲板。合伙律师事务所如果要把小船变为巨轮,首先合伙人因为缘分聚在一起,就建立了事务所的“船体”。这个“船体”牢不牢固,能否远航,主要是看合伙人的结构。第二,船架非常复杂,但是井然有序,我们就把它比作是合伙所的制度。在合伙人事务所内部必然有涉及到合伙管理的方方面面的制度,这些制度是事务所运营的基础,因此制度框架的设计是非常重要的。船舵是保持正确方向,根据形势不同随时调整方向的总控制室,就是指合伙人的理念,不管是有多少合伙人,要有一个基本共同的理念,这是我们能够走的更远发展更好的方向舵。另外还有就是动力装置,就是指利益驱动。合伙人在事务所内解决好人自私的本性,在公平的基础上和在利益的驱动下得到合伙人整体有利的发展,不管是提成制还是公司制,适合自己的才是合理的,但这是取决于合伙人的理念。如果你不会妥协,你坚持自己的理念,那很有可能会出现合伙人的发展理念不同,导致在利益驱动情况下面,这个动力就会不足,所以说利益分配机制是很好的推动力。当然除了利益以外还有事务所的文化建设,文化建设也是一个很好的推动力,在很多时候事务所有很多矛盾,这种情况下面如果我们有包容的文化,合伙人之间相互理解,也是一个很好的减震器。能够使内部矛盾不会激化,有更好的发展。甲板是合伙人共同搭建的工作平台,在这个平台上律师能够很好的工作,客户得到很好的服务体验,所以说合伙事务所只有在拥有了结实的船体,同时有持续发展的动力和方向一致的发展理念下,合伙人才能带领整个团队在汹涌波涛的大海上航行的更远,成就我们的律师事业。

  中小律所如何走向社会的大舞台——樊德珠(锦丰所)

  杭州有390余家是中小所和个人所,规模所只有二十几家。中小所存在是有价值的,这个市场有对我们的需要。中小所是长不大的律所来自两方面,一方面一些律所的主任不愿意长大,觉得现在的状态适合自己,还有一方面,现实状况和自身能力使中小所的成长非常缓慢。

  我结合自己的经历讲一下中小所的成因。我刚进入行业时觉得找一个实力相当的合伙人是最重要的。现实是:第一,没有找到实力相当的合伙人。第二,没有远大的理想,成立律所之初是理想的冲动。第三,发展始终是在原地,因为很多中小所的律所受后续的新人培养的速度以及自身能力的限制,发展缓慢。第四,管理及个人意愿问题难以解决,尽管事务所小,但是意愿不一样,我们所成立到现在十一年左右,有11位律师离开,离开不是因为我们有矛盾,而是觉得有能力自立山头了。

  敢问中小律所路在何方?没有一个模式可以借鉴,只有在前进中完善成为有特色的律所。我们所有两网两委----新业务交流网,发展研讨网,紧迫发展委员会,法制参与委员会,这其中作用是非常大的。我们要淡化合伙人的权力意识,让律所的发展管理通过设立专业的小组织来进行。律所的发展计划与监督,关键是法制建设的计划与参与。我们律所的合伙人有共同的价值观,我们也参与政府的法制建设。我们的使命就是怎么样从一个中小的律所能够走向社会的大舞台,然后实现中小律所的发展跨越。

  主席大,还是主任大?---建设专业化事业型的法治浙联——陆云良(浙联所)

  法治浙联的建设有两个亮点,一个是我们实行的是合伙人主席和事务所主任决策与行政的双重领导体制,近几年有很多中大律所用这样的体制,这种体制对事务所的稳定和发展起到了至关重要的作用。我对于“合伙人理念一致”的观点跟前几位不同,要把这么多人的理念和价值观全统一起来我觉得很难,当然能够一致是很好的,但是关键还是靠制度,靠法治。第二个亮点,就是CAM运用到事务所管理里面,用在事务所的团队管理里面。为什么提出主席大还是主任大这个问题,我认为一个事务所的稳定就是要平衡。即决策和行政平衡。为什么要强调事业型,我们很多所很可能都存在一个问题,就是事务所的发展过程中成了一个生意型的事务所。经过几年的分析和判断,我认为一个事务所应该真心诚意把它建立成事业型的事务所,事务所应该追求的是事业,而且每个合伙人应该也去追求事业,怎么样达到这个目标呢?很关键就是要有合伙人主席和事务所主任决策与行政的双重领导体制。我的专业化就是希望把我们所建设成专注于企业法律服务的事务所。那到底以后听谁的,很多人都有这个疑问,浙联的答案是我们事务所不是县政府不存在谁的权力大还是小的问题,只要体制适合这个所,那就是好的。实践中就是主席主内主决策,主任主外主拓展。

  法治的浙联,我们认为在事务所里制度最大。我们事务所管理过程中,我认为目前存在一个灯下黑现象,在我们律师事务所管理里面,我们天天对着别人搞法律,自己有时候忘了我们是个搞法律的人,忘了制度的重要性和制度的实施。我希望大家能够思考这个问题,我个人是比较注意这个问题。

  互动交流

  问题一:在律所的发展过程中很多优秀律师离开,在管理过程中实习律师的流动性很大,那么请问一下怎么样才能留住这些人才呢?

  张晟杰:这种现象很多事务所都存在。律师的生命和时间是有限的,所以我们要把时间放在最要做的事情上。我认为律所应该抓住最核心的东西,细枝末节的可以放弃。我们不要去改变别人,不同的理念就不要强求,找自己合适的合伙人。很多年轻律师或者实习律师离开,很大程度上是因为工资太低了,生活压力比较大。所以建议在薪酬体制上,可以用众筹模式留住年轻律师和实习律师。

  问题二:凡是通过制度去落实,会存在一个管理的效率问题,它们之间怎么协调好?

  陆云良:制度与效率确实存在矛盾,但是在我的实践中,我认为事务所的法治不完全等于民主法治。我认为事务所的法治关键是看主任和主席有没有法治的思维和理念就够了,是不是用法治的方式来处理问题,这是关键,因为这样大家才能服气。我认为在事务所搞法治跟民主法治还是有区别的,也就是说未必事事都要民主表决,所以不存在效率滞后的问题。而且即使有些问题要通过合伙人讨论,现在的手段太便捷了,比如网络会议、电话会议。

  问题三:什么是一个好的合伙人制度,是更能赚钱,还是能让年轻律师成长,或者是实现合伙人的价值?

  张晟杰:我认为好的制度就是能让律师赚钱的制度。为什么这么说,不赚钱你后面两个都实现不了。合伙人不赚钱,跟着你的年轻律师还有什么希望,你如何来培养他们,让他们有发展的空间。

  问题四:一、你们所到底有多少制度,你大体框架制度是什么?制度多,但是这些制度有用吗?二、你的决策程序怎么样既能让所有人都服,又能够保证效率。在重大问题决策上跟你的合伙人有没有跟你相对的意见,如果有你是怎么来解决的?

  陆云良:我所里最基本的制度是民事诉讼法。只要按照民事诉讼法里的程序观念去做,都是公平公正的,不要怕合伙人有什么想法。当然我们也有其他大大小小的制度。

  问题五:您说动力系统就是合伙人的利益追求,我现在关注的是律所费用承担的问题,现在很多事务所因为公共费用的分摊合伙人理念不同,导致事务所很多该做决策的事情做不下来,你们是怎么解决的?

  刘恩:确实为这个事情发生分歧都会发生过。我们所的做法是:重大费用问题是在年初有预算的,首先是由分管财务的副主任提出预算,这个预算是根据各个部门的报告,预算提出后交大会讨论,那么讨论过程中就会有分歧,这个时候就要协商,如果达不成一致就暂缓。

  问题六:假如主任的操作能力特别强,公信特别高。可能会出现不利于合伙人的利益,贵所有没有碰到这样的问题?主任又要管理律所又要负责所里的创收任务,当中是怎么来协调?

  樊德珠:在我这边都不是问题,因为我们架构比较小,意见比较统一,而且我们所人员的进出管理考核有专门的人员管理,我不发表意见。业务的学习也有我们专门的负责。但涉及重大事务主任有决定权。

  主题二“制度培训设计”

  主持人市律协常务理事周春。

  王全明(金道所):我们所的快速发展得益于我们的培训制度,因为我们所打造了一个青年律师发展的平台。我们培训制度的核心是构建事务所、团队、个人三位一体的培训体系。我们培训制度的理念是:不仅是培训更是培养。首先我们设立专门的机构负责培训事项,做到组织上的保障。其次,我们建立多元化的培训平台,提供多样的培训机会。如金道开讲、金道研究、金道诉讼论坛等等。而且事务所提供多形式的委派培训机制。第三,事务所设立培训基金和出台奖励机制。给予财务上的支持,每年预提一定比例的成本作为培训基金。从去年开始,事务所从利润当中提百分之十不再进行合伙人分配,而是奖励给团队培训。从今年开始建立了以培训为主要考核内容的年终考核奖励制度。把参加一定次数的培训才能获得全额的奖金作为专业化的引导等等。第四,充分发挥团队在培训中的作用,围绕律师实务进行培训,充分调动积极性。主要的制度有:要求实习律师和青年律师,原则上要完成三年的业务办案指导,才能独立办案。要求团队负责人、合伙人要通过合办案件的形式提升办案能力。第五,推行强制专业化。促进个人专业培训和学习。一方面通过上述制度鼓励律师在专业化培训方面的热情,律师提出的个性化培训要求,事务所尽量支持。另一方面我们将推行强制专业化写进了制度。今后专业化跟事务所内部的合作将成为我们的趋势。我们金道所有一个理念,我们不追求每个律师都成为大牌律师,但希望培养成专业的律师。如果已经是一位专业的律师,那么希望培养成专业领域的团队带头人。如果已经是专业领域的团队带头人,那么希望你在自己发展的同时懂得传承。

  陈沸(上海建纬杭州所):我觉得律所主任是最难当的法定代表人,又要管理又要创收,专业也不能差。培训制度的设计要解决什么问题是显而易见的,即提升专业能力,解决青年律师的培养通道,甚至法律共同体的互动。律师是一个终生学习的职业,我个人认为实务中的律师通过事务所资深律师的“传帮带”更容易提升。我们所原则上每个礼拜一次例会,每半个月跟上海建纬视频会议,年轻律师因此提升的非常快,对人才的吸引也很有帮助。我们会不定期举办研讨的沙龙,请一些资深律师开讲。来我们所的青年律师我也会列书单要求他们去看,然后进行考核。

  律所培训存在的一些问题关键在坚持,存在的问题还是持续性的问题。针对性不足,怎么来进行针对性的培训也是很重要的。应该将所内培训和所外培训有机结合,充分利用身边的培训资源。网络平台跟面授相结合。目前有些培训机制就是主任、合伙人带着一两个助理的模式,这种模式是没有系统的把这些实务的东西传授下去的,所以还是通过所内固定的培训机制来结合。

  青年律师的培训抓得好,这样的律所就有可持续发展的动力,专业和团队是律所可持续发展的动力,当然利益分配是核心,打造一支团队是非常不容易的。

  胡志坚(满江红所):首先律所对培训的理念要树立:不要怕优秀人才流失,要着眼于自身的发展,着眼于我们律师行业的发展。这样我们就会不遗余力的对年轻律师进行培训。优秀律师离开不能成为我们停止培训的借口。第二,律所对我们律师培训的定位需要考量一下。律所在律师培训当中我觉得定位为学校比较好。当然,一个人自身主动学习是最重要的。

  结合我们所谈三点,首先要制度培训,对新来的年轻人进行集中培训,培训负责人就跟学员讲我们律所的理念、含义、历史。分管内务的副主任培训律所内部的操作流程。其次要业务培训,即业务知识培训、业务技能培训和业务形象培训,我们还专门制定了律师到外培训报销制度以及邀请所外专家进来培训。业务技能培训就是“传帮带”即他看着我干,再他跟着我干,然后我看着他干。业务的形象培训中会请相关的礼仪老师来授课。最后要文化培训,我们是“务虚”和“务实”相结合。“务虚”主要是经常举行座谈会,做一些公益事业,举办一些活动。这能够对律师内心树立对所内文化的认同。“务实”主要的就是业务合作知识共享,这能形成一个共享的文化、感恩的文化、传承的文化。文化的培训是非常重要。

  互动交流

  问题一:对于新业务产品开发,老律师不愿意教,年轻人怎么参与,新业务的开展是新律来做还是老律师来做?

  王全明:第一,律师走专业化不是等于走全能化,不是所有的新业务都应该老律师去弄,你做哪项专业你就学哪一行。第二,新业务有前景的,新老律师都会蜂拥而至。第三,对于经验的分享,我们要创造一些学习的措施,个性化的来解决。

  问题二:你说金道所今年明年准备推行强制专业化。有些业务比较能专业化,比如刑事案件,资本市场。但是像民商类的,这部分是怎么样做成强制专业化,它的切口有多大?

  王全明:我的理念是合作分享,也就是说今天所讲的是围绕着金道所的。其实这个问题,我们是学习北京的一些大所。强制专业化是专业和合作相结合的。要进行强制专业化,可能会有阵痛。但是辅助的方案是合作。关于专业化的切口,我们所现在划分的是八个领域。你只能做一主一辅。

  问题三:你作为一个主任,有自己独立的团队,那么在团队内培训的时候,你是如何兼顾老板跟老师的角色?你自己在团队中是否要亲力亲为办每个案子或者说是重大的案子自己参与,其他的业务可以放手?

  陈沸:大团队里面细分小团队,但专业上的分配主导权还在我这里,所以我不认同轮值主任的机制。每个所的前提都不一样,只有适合自己的才是最好的。至于如何兼顾的问题,其实我很勤奋的,你要做好一个事务所的主任,必须要勤奋。

  问题四:对于青年律师培训来讲,是分批、集中还是分领域来培训?

  胡志坚:对制度的培训我们是集中培训的,但对个人的职业技能内部是分组的。每周例会大家轮流授课。

  问题五:对于绝大多数的中小律所或者偏远地方的律所,我们请进来培训的可能性不大,所以绝大多数律所对年轻人的培养采用送出去,那么送出去的过程中就出现两个问题。一个内部的培训学派制度,另外一个是内部的培训报销制度,您能简单介绍一下吗?

  王全明:原则上授权团队,特殊情况要决议。在制度上内容上我要去抓,抓大方向。我把钱和权交给团队,满足你的需求。

  主题三“文化建设制度设计”

  主持人省律协常务理事吴清旺:我们今天谈的“文化建设制度设计”不是谈社会文化,也不是谈律师文化,我们只谈律师事务所的文化。

  黄伟源(六和所):事务所的文化是事务所高度认同的事务所价值理念。我们所的文化是以凝聚力为核心的“和”的文化。六和概念来自于佛经。通俗来讲就是脾气性格差不多的人在一起共事,大家一起共事不要有恶语相向,好事一起分享,一起共事要有共同的目标,在一起共事要准守规则,要利益分享。我归纳认为六和所的文化有一个目标就是凝聚力,有一个内涵就是一个“和”。

  如何实现六和所的文化?首先要有制度,事务所的制度可能有方方面面的制度,还应有文化制度。我们的面试是要做一张文化卷,这些制度围绕一个中心即凝聚力的建设。第二,我们还有机构设置。有妇女工作委员会、青年工作委员会,各种文体俱乐部,这些机构设置是为了保障我们事务所文化不断地推行。并且这些机构的运行是有经费保障的。第三,具体的措施。比如说我们事务所的“12312亲情工程”即一年一个生日蛋糕,两年一次旅游,三个节日一起聚,一年一次团拜会,两年一次体检。

  刘国健(海浩所):我讲一下我们所不成功的部分,对大家更加有参考意义。海浩所成立第三年的时候由于我跟其他两个合伙人理念分歧,最后没能继续合作下去。价值观就是价值的排序,就是律所文化的核心。文化一定是一个传承和积累的过程。从我们海浩的商标来看:海浩,心有海,境自浩,追求心静如水的文化氛围。我们的文化建设具体措施:第一,鼓励运动。在运动过程中使人心里阳光,身体健康,性格开朗。运动的人讲究规则,体育是集体的凝聚力。第二,开展棋类赛。第三,营造辩论文化和鼓励学习书法。

  王小军(泽大所):一个企业讲文化,它是要讲愿景使命和价值观。泽大的愿景是让法律服务深入人们的生产生活。好多律所发展到现在还是有很多问题没有解决,我认为市场决定一切,如果说你挣不到钱,说明你学到的知识没有用到市场上去。另外一个就是,你没有看到市场需要,你在盲目做事是没用的,所以一个事务所要做好关键是你这个团队要为人们提供生产生活所必需的服务,但不仅仅是打官司。因为这只是法律使命当中的一小部分救济途径。法律的本质意义是规范人们的行为。泽大的发展如果定位在打官司以及谁挣的钱多,是无法长远发展下去的。泽大所的愿景是通过自身能够带领更多的人,能通过行业去引领人们的生产生活,才能找到自己的市场。律师要成为有价值的团队就要保证他的独立性,他的信用。才能够体现出你的使命即正义的使命。我们的价值观归纳为八个字:“善良、公平、诚信、当担”。泽大管理中的文化----思想问题;人的问题;钱的问题。思想问题是最难的,我认为事务所思想理念当中很重要的一条---上面要集中下面要民主。律师事务所后台的服务部分要集中,团队里面分支机构搞民主。第二,管钱的问题。我就两句话:“一,不允许剥削青年律师。二,付出的努力应该跟回报成正比。”第三,人的问题。理念不一样也是能来的,有能力的管理者能把不一样的理念管理成跟你一样。前途是光明的,守住自己的内心,文化全部都是你的。作为主任而言,要有鲜明的文化,不能和稀泥,要去创新。

  互动交流

  问题一:人数比较众多的合伙所是怎么解决合伙理念的统一?怎么来实现形成共同的愿景?

  王小军:早些年对刚进来的合伙人我们希望能接受我们的理念,进行磨合沟通,效果不是特别好。我们现在是把理念和价值观放在那里,让别人选择你,而不是试图去改变别人。管好自己的内心。事业合伙人制要求细化制度,层层合伙。合伙的是事业,不一定要求太多的创收。

  主题四“薪酬制度设计”

  主持人市律协副会长徐宗新:第一组嘉宾最会拉帮结派,第二组最会教育人,第三组最有文化,那么我们第四组是最会分钱的。这个环节是很重要的。

  薪酬制度与律所发展关系——王立新(天册所)

  薪酬制度设计不单单是一个分钱的问题,事务所发展到现在这个阶段,是有必要对薪酬制度进行重新考量的。薪酬制度在人员流动过程中是一个非常重要的因素,但是未必尽然。薪酬制度设计的目的是什么?不是简单的为了分钱,是为了人才吸引凝聚。为什么总是有人要走又有人要进来?根本点在于他预期认为的公平点是否在你这个事务所得到最大的平衡。事务所的凝聚力有各种因素,但是最根本的一点在于你的事务所是否实现他个人价值的最大化,那么薪酬分配的实际上是衡量他价值最大化其中一个重要的指标。在这个方面,事务所发展到今,真正的专业化分工是薪酬制度设计的重要目的。因为很多事务所里面每个律师都在做不同的业务,但是你怎么样能够让他来做最合适他的业务,从而让他成事务所里面最适合这块客户的律师,这是非常重要的。从合伙人的角度来讲,你要有意识的把这些案子分配到某一个最适合的人手上。假如你收到了案子但不是你的专业,就一定要转介,但是可以向另一个受案律师分得一定报酬,这也是涉及到薪酬制度的合理性。那么从律所管理角度上讲,当然薪酬分配的设计也影响到了知识管理。

  金中君方的薪酬概述——吴俊(北京金杜杭州所)

  这是四家在国内知名的律师事务。选择它们的原因是我在金杜和君合都工作过,对他们比较了解。方达和中伦也有一些朋友,基本情况也知道。主要还是给大家提供一个窗口了解一下。中国有一部分事务所可能跟大部分的事务所的计点制或提成制是不太一样的。我主要讲一下这四家事务所律师的薪酬、合伙人的报酬以及背后制度支持的一些概念性东西。

  律师的薪酬。每个所的组织架构是不一样的,所以对它的薪酬设计也是不一样的。主要看律师是不是共用的,是专为某一个合伙人工作还是放在一个律师池里面给全体合伙人共用的。我们所典型的就是专业化分工特别高,相对来说律师共用程度不高。中伦专业分工也很高,但还是以团队制为主,所以他更多的还是跟一两个合伙人。君合相对来说比较均衡的,是按业务组分的,一个组有十几个合伙人,组里的律师是共用的。方达是强调律师的合作,就诉讼部和非诉部两个部门,一个部门内律师是共用的。律师使用的制度不同之后,薪酬制度是有不一样的。金杜和中伦属于级别浮动制,将律师定为若干个级别,在同一个级别里律师的工资是有差异的,律师的收入上下有浮动差的。君合、方达属于级别锁定制。在这个级别的律师工资是固定的,奖金上会有一些差别。

  合伙人的分配。我们所是由合伙人考评委员会来决定合伙人今年分多少钱。君合是成本共担,逐案分配的。中伦是依据业绩、市场、

  事务所的活动、资历等综合考评的。方达比较简单,主要依据资历和创收。

  这几个事务所的制度有共同点。首先在分配中是费用共担的。第二,每个所具体的分配方式是多种多样的,会按照相应情况调整的。第三,律师会被分级,薪酬由事务所来确定。第四,大家的分红不是直接跟创收挂钩,而一定是经过折算即二次分配。

  薪酬制度设计的概述——陈臻(阳光时代所)

  律师的薪酬设计,律师这个层级从法学院出来或者从其他行业转来的,在成名之外真正可量化的最关心的是薪酬。薪酬不仅仅由金钱来表达,他代表了行业中的一种地位,在事务所的地位。所以薪酬是很重要的,特别是刚入行的。我们所律师按层级来划分,实习期结束后一级律师开始到六级律师分为六级。一二级律师跟着干,三四级律师独当一面,五六级带着团队干。每个律师的发展过程中会越来越分化,有的人会讲一点,有的人文案写的好一点,根据专业化的分工定位、业务领域以及他的学科背景来安排,我们专门的人力资源部为各位律师的能级进行评估。在同一级里面也会有一些差异,主要会考虑到地域,学历。我们所的薪酬设计是能级工资加上年终的绩效奖金。过去年终绩效奖金是按项目来的,现在也随着专业化分工越来越彻底,团队的融合,调度资源越来越频繁,也把律师按项目来确定奖金的制度改为从2个月到12个月的一种评级制。

  运营人员的薪酬设计。这些人才他们的工作也是要得到尊重,他们的工作得到尊重也是通过薪酬来体现的,这是很重要的一个方面。运营团队的人就是工资加奖金,不是按能力水平来评价的,而是根据他的实际绩效。

  合伙人的薪酬设计。对合伙人的分配是一种综合型的,就是综合考评下的计点制,这个计点制完全不同于提成制。我们这种是要经过考评委员会的评价,而且考评委会具体对资源、品牌,公共事务,业务研发几个方面进行综合评价。包括通过、不通过、优秀三种结果。优秀的比例很少,每年全体合伙人里面只选一个合伙人可以评为优秀,可以超常规的计点,其他人通过是按照正常制度来分配。

  中小所的薪酬制度,合适的就是最好的——金迎春(天屹所)

  我是代表了律师行业内百分之九十的中小所。在律所的发展当中其实关于要做大所还是小所的问题,其实我的观点已经在我的标题上。其实在行业发展过程中,大所是必须要有的,但是从一个行业发展的生态来说,更多的是中小所的模式。所以做中小所没有必要有心理上的自卑感。

  首先在讲薪酬制的时候,我觉得中小所是接地气的。律所的发展就是“找准事,选对人,分好钱。”实际上在做事过程中不单单是分钱,讲的是分好钱,也就是说要通过分钱的模式,起到激励和公平的作用。我们所是公司制的管理,团队式的合作,专业化的发展。我们所模式主要分为业务类跟行政类的。业务类的里面分三个层级,合伙人层级,薪金律师层级,律师助理层级。薪金律师分为三级,协办律师,经办律师,主办律师。收入水平跟级别挂钩。

  在薪酬制的安排上,我们这边全体业务人员是基础工资+月奖+年奖的模式。现在的年轻人对理财概念比较谈,如果你一次性全给他了,可能他就会全花了。从某种角度上来讲,年底有年终奖其实让他们会觉得一年有些积累。级别的提升原则上一年提一次,但在对一些特别优秀的,会有特别提升。所里还有业务拓展方面的奖励,还有一些特殊贡献奖。在这些制度的设计中会促进年轻律师的快速成长,也有利于整体服务水平的提高,也有利于事务所专业化走得更长远。我个人也有一些困惑就是年轻人有时候缺少主动性和拼搏性。

  互动交流

  问题一:薪酬设计对律所的发展是很关键的,那么金主任所讲的考评机制是怎么样来确定,谁来考评,怎么考评?

  金迎春:由合伙人来进行的,合伙人考评是有很多客观依据的,比方说我们律师每周的工作记录是要发给合伙人看的,每月要把客户维护事情,公共事宜、对外业务开拓的情况反馈。所以一般考评是比较客观的。

  问题二:这样的考评是不是对合伙人工作量太大了,工作量怎么样?

  金迎春:开会形式比较自由,每个月一次的工作会议不占用工作时间。至于人员晋升比较重要的事情我们是在年度总结进行的,除非是重大贡献特别优秀的,那我们在半年度总结后,我们合伙人会找个时间把这个事情先明确一下。我们每周一的工作例会,也是反馈问题的主要形式。

  问题三:我们是刚成立的事务所。我们现在存在的困惑是,我们也是想采用授薪制,但是具体如何考核呢?提到分成跟创收分开,我不知道这样的分配方式是不是有什么前提?

  陈臻:小团队一般没有问题,随着事务所发展会积累品牌资源。不仅仅积累人脉资源,当品牌资源积累到一定程度之后,会存在别人找你,但这块领域是你合伙人比较专业的。这种事情是自然而然会发生的,当然从制度设计上来看,随着团队化的运作有些东西不需要搞的太复杂。

  吴俊:你到底要做事务所还是做合伙人,做事务所的话,客户是属于所里的。专业化的所客户是属于所而不是属于个人。将某一类案子交给某一人做,才是专业化。建立二次分配的机制,才有动力。还是要看你要不要考虑走的更远。

  问题四:贵所对于青年律师的薪酬保障是怎么样的?

  王立新:对于青年律师薪酬保障,对于助理,实行固定薪酬,每年都有一个上升。负责人对个人表现统一考评。平时福利待遇都是统一,比如旅游,培训等

  洪浩所:中小所要有自己的团队,要有梯队建设。主任一定要有自己的团队。要有自己看家的业务。主任一定要有牺牲精神,我们是底薪加提成,同时一定要给青年律师案源。

  第三板块

  律师事务所的顶层设计----浙江大学光华法学院教授赵俊

  有些制度在律师职业的发展中,美国很多方面是走在中国的前面,所以我自己有一些体会跟大家分享一下。首先我觉得一个律所定位是非常重要的。第二个很重要的是客户导向,在一些调研当中显示,很多客户对于事务所提出各种要求,有些要求最终一定是客户说了算。第三,对于今后发展具有前瞻性的展望。

  首先是人才培养,在外所有不同的机制。有些所初级律师是跟随固定的合伙人,有些所初级律师是跟各个团队,有些所是将两者非常好的结合。外所的一些机制是比较好的,首先有一个非常成熟的导师制,一般你进一家律所就会给你安排一个导师,一方面是业务上的指导,也是你人生上的导师。他会给你做相应职业的规划,另外在专业问题上可以请教。事务所会安排定期、不定期的培训,会安排青年律师到诉讼部工作一段时间,再去非诉部门工作一段时间,很多业务都是前后承接的。某些外所的年度考评机制我感觉相关的收益是非常大的,因为在每年年底的时候,所有跟小律师合作过的这些合伙人都会对这个律师提出工作中的建议,对年轻律师的成长有很大的帮助。另外定期的培训对律师的成长也是非常有帮助的。例如金杜所的“培训百人计划”,它体现在人才招聘和选拔方面,每年都会从优秀的法学院选拔优秀的学生参加相关的培训。在律师培训当中,对律师的任务分配是非常重要的,在第一年多做一些比较日常工作,然后慢慢做的事情含金量在增加。就合伙人机制来讲的话,晋升机制和分配机制要有科学的设置。金杜每年每个合伙人的点数是由薪酬委员会决定的,中伦是经历发展的阶段,一开始时候采取三七开,百分之七十是由律所统一分配,百分之三十是共享,后来是七三开,比例在不断地调整。君合之前很多合伙人带来的客户都锁定为自己的客户,并没有去找到一个最适合这件事的人或团队。改革后,通过削弱创收和利润这些联系,使得大家能够把事情交到最适合做这件事的人那边,这个时候很多事采取了自由裁量的方式。

  我认为计点制比较适合小所以及业务相对单一的律所。提成制是对于一些需要快速扩张的律所比较合适。但是从整体上来看,这两者是可以有机的结合。对整个律所来说是不错的,而且在不同的发展阶段也是应该要做出相应的调整。

  就文化建设来说,除了一些非常传统的旅行、午餐会这些,我认为有一个做法比较有意思,有些外所进去以后他会给所有的律师包括家属发健身卡,虽然会加大成本输出,但是一方面家属都去健身了,律师有更多的时间去研究案件,另一方面律师有健康的身体来应对高强度的工作。

  就吸引人才来说,年轻律师主要看重的是待遇、今后的发展以及整个律所的制度是不是有成长空间。一旦人才引进的话,接下来很重要的是把这些人才留住,一定要人尽其用,这些方面每个律所发展程度不同就有不同的情况。每个所的定位是不一样的,自己的优势要发挥出来。

  律所的建设一定要有创新,在很多方面要把自己的梦想画得更大一些,这个时候律师事务所最终要的就两个东西,一个是人还有一个是制度。从人的角度,怎么样能把优秀的法律人才引进和留住,有时候创新未必要在办公室里绞尽脑汁,他山之石可以借鉴。还可以跟知名法学院建立合作机制,建立人才储备库。律所可以参与相关的教学,对在校学生进行业务训练,使青年律师从学生时期就了解到业务,后续进所的培训压力会比较小。

  主办相关的竞赛,让学生能尽早体验到做一些案件到底是什么的模式,对律所来说也是非常好的营销策略。不求在所有领域都是领头羊,但是自己一定要有比较优势。通过相关的制度设计,能够吸引更多优秀的人才,又能通过制度留住人才。另外,整个律师行业其实蛋糕是在不断变化的,在不同的市场上做的事情是不一样的。在市场开拓的时候,一个事务所对自己的定位到底是否准确,能不能在一些领域中把握机会非常重要。

  目前中国已经签署了很多双边合作协定,其中会有一块很大的业务。在国际投资的纠纷中,投资者跟东道国的仲裁业务肯定会越来越多。现在有个趋势就是在做国际事务方面复杂程度越来越大了,这个时候就存在信息不对称的情况,缺乏信息沟通的体制。律协等组织可以出面做一些消除信息不对称的情况,能使本土客户的涉外案件快速找到国外的律所来解决。互联网的发达也促成了这些机会,后面是有很大的市场。

  整体来说的话,我感觉就是律所能从人和制度这两个角度去做,而这两个当中其实更多的从制度方面来改进,用以引进人才和留住人才,通过制度设计来寻找更多的增长点。

  互动交流

  问:事务所往专业化分工、薪酬制方向走,就会涉及到客户管理问题,比方客户由我拉进来,让给别人做,我是不是要跟踪管理,因为涉及客户会不会丢失?

  答:一个很大的问题就是在中国没有非常强的合作意识,很多客户在选择的时候都是有针对性的,他会存在一个相应的信赖,我觉得这个时候在不同的阶段事务所考虑的因素是不一样的,怎么样有一个很好的筛选识别机制使得律师事务所作为一个整体让客户有最好的体验,这还是需要有相应的评估机制跟跟踪机制、反馈机制。

  问:我问一个在开拓涉外的业务中发现的问题,就是跟国外的律所在收费上面的沟通。国外的是计时制,国内客户比较喜欢打包制,过程中大家不能达成一致,对于这个问题,你有什么样的意见,或现实中别人是怎么解决的?对于想开拓这一方面的业务的律所,你有什么样的一些重要的建议?

  答:国际合作有不同的形式,不会是一个问题,对客户来说,合理的收费和高质量的服务是最重要的。有些律所跟外所也有合作机制,收费上也会有协商,不会成为大的障碍。至于开拓涉外,不一定每个所都一定要做高大上的业务,你只要在某一块有比较优势就非常好,那么对于想开拓国际业务,很多是体现在商事非诉领域。所以要定位自己做哪一块。中国最大的资源就是有很多的变化,而变化就意味着机会,这些机会在原有蛋糕总量没法扩大的情况下,可以成为新的增长点。

  第四板块

  闭幕辞——杭州市律师协会会长沈田丰

  首先我想跟大家讲一下,我们为什么要做这样一个论坛?我们做一家律师事务所,做到后来其实是有困惑的,无论是一开始说赚钱,后来发现分钱和管理内部是非常麻烦的,后来发觉员工的管理是麻烦的,后来合伙人多了以后,合伙人的管理也是很麻烦的,那么到最后发觉管理自己事务所的形象又非常的困难,所以这是一个过程。从律师这个行业来讲,我们是法律贵族,我也希望每个主任能够共同来努力,但是贵族跟普通人是不一样的,你不能够拿普通人的标准来衡量这个贵族,我们一定是要用比普通人更高的标准来衡量,所以我们行业里面要把大家变成贵族靠自律。成为贵族的路上要自律主要靠什么?行业。但是行业解决不了问题,其实真正需要的是律师事务所,所有的管理、提升,离开事务所是做不到的,这也是我们搞论坛的出发点。这是我想讲的第一点。主任把事务所管好,我们行业才能成为社会所尊重的行业。

  第二点,今天四个话题集中起来就是合伙人的文化。我在大学时认为股份有限公司应该是整个社会经济管理体系里面最高的组织形式。我现在发觉不对,我们现在进入了信息化时代,信息才是重要的,创新才是重要的。事业合伙人跟现在的信息时代是有关联的,事务所是以专业为基础、信任为纽带、责任为底线、创新为动力的创新型组织。我们里面的合伙人用专业的知识、高超的技能、业务的经验和智慧、团队的合作来组建了一个有生命力和竞争力的组织,那么这个组织恰恰是我们创新型社会所需要的。我们这样的组织不要太多的资金,人才是最有价值的资产,通过师徒来传承你的业务和客户,传承事务所。这种模式多了专业性的纯粹,纯粹的创新力。现在的时代职业经理人已衰退,事业合伙兴起。我们需要把事业合伙人制做好,事业合伙人的制度和我们的事业结合一起,这才是我们事务所和我们律师行业未来能够快速发展的基础。

  最后告诉大家三点,来解决我们一天下来大家分享的那些困惑和教训。第一点,不忘初心。不能忘记律师是干什么的,我们律师就是不同于官员、商人,我们介乎于商人和具有社会职能的那批人中间。律师要赚钱没错,但是如果律师把赚钱当成第一目标的话,是赚不了钱的。律师这行业非常困难的一点是什么呢?你不能把钱当成首要目标,你只能把它当成顺便的事情,你的目标是做专业,用工匠精神把客户服务好,那时候钱自然会来的。第二点,我们是承担无限的连带责任。始终是要有风险意识。第三点,要有发展的动力,要用发展的眼光来看事务所的制度设计,设计出一套能发展,能开拓业务的好制度。

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