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事业合伙人视野下的律所分配
来源:杭州市律师协会 沈海鸥 发表时间:2016-09-13 浏览次数:4298

    在现代社会中,大量的专业知识密集型企业如律师、会计师事务所、咨询机构等都实行合伙制度。而在基金、信托领域,大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人(LP) 这些概念都已经很熟悉。在目前的中国,领先企业如阿里巴巴、华为、万科等,也在不同程度上尝试事业合伙制或类合伙人模式。万科总裁郁亮喊出的“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”,是否可以理解为:在工业时代向信息时代转型的大背景下,事业合伙人这一组织形式,将会焕发出更为强劲的组织生命力。而以合伙制为基础的律师事务所,也应该站在更高层面上,重新审视我们的分配体制。

    律所事业合伙人制的特点

    事业合伙人制度有四个显著特点:掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。结合我们的服务业态,笔者将律所事业合伙制度的特点归纳为四个方面:

    合伙人主导律所。合伙人基于合伙协议,分配律所管理权责,领导律所发展,共担执业风险,分配合伙收益。律师事务所通常都是采取轻资产运营模式,除少数律所购置办公场地外,无其他投资及资产收益。聘用律师及辅助人员按照约定分配方式领取薪酬,既不参与利润分配也不共担风险。在退休或者变更执业机构时,合伙人原则上都“裸退”模式,并无股权收益。律所管理权及品牌价值不能转让继承,但可以合意转让或适当补偿。

    无共享则非合伙。基于律所轻资产运营的特点,人和因素在律所发展中的重要性就显得更为突出。合伙人共享的程度,决定事业合伙的高度。共同的执业平台——事务所,是合伙的基础也是最低层次的共享。事业合伙人的价值,应当更加体现为相互的信任和协作。即在同一平台下,谋求业务、资源、信息等方面的协作和共享。无共享则非合伙,也可以作为区分实质合伙还是形式合伙的重要标志。

    打造核心竞争力。核心竞争力是律所做强、做优的关键。核心竞争力及其评价标准,应当是随着行业发展阶段不同而相应调整。在行业发展初期,规模无疑是非常重要的指标。随着行业发展,单纯的规模化已经越来越难以精准评价律所竞争力。律所净收益、人均可分配利润等指标的权重日益增加。通过此类评价指标的盛行,体现出律师业内不再一味追求做大,而是朝着精、专、深,兼顾各类指标平衡的良性状态发展。

    多元化分配制度。如果说业务创收是律所的经济基础,那么分配制度无疑是上层建筑。多元化分配模式选择,核心是因为律所业务创收成因的复杂化。事业型合伙对共享协作的要求更高,意味着律所共创利益的比重更大,一刀切的提成模式已经越来越难以适应行业转型升级的发展实际。

    分配制度在律所建设中的推动作用

    结合事业合伙制的特点,律所分配制度设计应主要体现四个方面的推动作用。

    推动律所的盈利创收。业务创收即是市场(客户)对律师服务的直观肯定指标,也是事务所发展的核心动力。在制度设计上,我们反对的是唯创收论,而不是否定创收的重要价值。尤其是在当前行业发展较快、变量较多、分合频繁的情况下,分配制度无疑应当充分体现业务创收者的价值,以达到激励律师积极性的目的。基于激励制度的重要性,提成制作为简单、直接的分配方式,其合理性应当被保留。需要思考的是,业务接办分离、流程分工、主办辅助角色多元化的状态下,各方的绩效如何客观定位和评价,以求形成在业务创收方面的多方协力。

    推动资源的共享交换。律所资源共享和交换,是增强律所凝聚力、向心力,发挥律所平台价值的重要内容。以分配制度推动律所内部形成共建共享的资源信息交换平台,是律所制度设计的重点。包括信息、人脉资源互助氛围形成及利益保障,新产品、新领域、新团队建设中的资源倾斜政策及收益分配,等等。

    推动专业化和团队化建设。专业分工、团队建设与业务量,尤其是专业领域的业务量是相互影响的关系,互相制约也相互促进。分配制度在推动专业化发展、团队化建设中的重要作用不言而喻,一定程度上分配是核心推动力。比如要实现专业分工,意味着案源要在所内实现良性流转,离不开利益保障。团队化建设中案件接处分离,分流程、分环节办理,就需要对各个环节、人员的工作价值进行合理的衡量,以保证团队稳定和形成合力。

    推动事务所可持续发展。首先是青年人才的引进和培养,需要分配制度给予倾斜。这种倾斜,不一定直观表现为金钱,也包括培养、帮扶、支持等诸多方面。实践中,那些从非合伙人律师身上盈利、抽取提成的律所,往往难以吸引和留住优秀的人才。律所传帮带的良性互动,也离不开对资深律师的付出保障。这种保障或者说肯定,形式可以是名、可以是利,也可以是感情,多样但无疑不能缺位。可持续发展还包括律所的文化传承、品牌经营、知识管理、业务创新等,诸如此类的公共利益问题,都与分配制度息息相关。

事业合伙人视野下的律所分配制度探索


    注重多元化的分配模式并举,以满足多层次的利益诉求

    事务所以什么样的方式经营业务,决定了分配制度的产生、性质和变革。分配制度一旦确定,便成为一种积极的能动力量,促使业务经营的巩固和发展,同时制约阻碍业务经营发展的事情产生。业内普遍认同的分配制度设计原则是:适合自己的才是最好的。而衡量的标准,则是能否在实践中推动律所的发展。

    在分配中如何平衡各方利益、保障发展,核心是根据需求理论对分配进行多层次的设计。马斯洛理论将人的需求从低到高分为五个层次,而执业律师不同的发展阶段,包括执业律师与行辅人员之间的需求侧重是不同的,这无疑为多层次需求分配提供了客观条件。简言之,在分配促发展前提下,律所分配的内容应该根据不同主体、不同诉求、不同阶段而灵活调整,丰富可分配利益的内容,扩大分配制度的涵盖面,提高分配的有效性。合伙人、律师、行政之间的利益诉求侧重不同,在利润总量相对固定的情况下,根据不同主体的不同诉求,配好源(案源和资源)、管好权、分好钱。多元化分配制度的核心,是以管理学的理念为主导进行分配,无疑比单一的分配金钱更加有效。

    根据事务所人合性的特点,不仅要科学设置净利润的权重,更要注重人合性的补齐,以达到多类型兼容的终极目标

    不管是提成制还是公司制,刚性的条款设计再完美,都难以解决所有的分配问题,何况繁杂制度本身无疑会提高管理成本。因此,分配层面无疑也需要柔性的人合文化进行补充。换言之,即难以厘清或需要花费过高成本厘清的分配事项,应当通过文化元素即事业合伙人的人和层面进行调整,以保证分配体系运行的简单高效。人合性的分配,考量的是主要合伙人的人格魅力、视野宽度、调和力度和把控程度,往往难以复制,但却非常重要。实际上,分配层面的人和补齐,既是管理层面的刚柔并济,也是管理方面的艺术升华。

    提成制激励增长,公司制激励合作,两者之间并不是非此即彼,而是可以兼容并存的。在律所团队化、团队公司化、合作一体化的律所框架下,合伙人层面更为侧重激励增长,因为合伙人应当是业务开拓者;普通律师根据业务类型不同,合理设置激励增长和激励合作的分配比例;行政辅助团队以公司制为主,但也需要配置适量的绩效措施。对于独创利益和共创利益的分配,无疑也应该区别对待;如诉讼和非诉讼业务,成本投入、办理模式都有较大区别,因此分配上也应有所不同。从律所层面看,公司制更有利于保障公共事业方面的开支,进而提高平台的附加值和综合服务能力。从律师角度看,公司制比例低一点,提成制比例高一点。实践中,以提成制为核心,在团队或部门内部实行公司化管理,运用两种方式进行二次分配或者以公司制为核心,对部分诉讼律师实行类提成制度,从而留住人才,维护业务,都不乏有成功的实例。

    在微观制度建设上,妥善处理好不动产的持有、财务上的管理等敏感问题,努力为中间力量搭建合理的“椭圆形”架构

    律所是否要购置固定资产?以什么样的主体购买?如何计算投资回报?如何平衡新老合伙人的利益?这些问题始终是仁者见仁、智者见智。实践中,律所签订长租协议、合伙人单独或合资购买再转租律所、以律所名义购买房产等的情况都有存在,其合理性也是褒贬不一。从公司化管理角度,在合适的时机购入固定资产,不管是资产保值增值、降低律所长期运营成本还是增强律所“合”元素,无疑都是值得肯定的。当前也有不少事务所以合伙人名义购买不动产进行返租。争议较大的是以事务所为主体购买不动产,其中涉及到出资人范围的圈定、合伙人变更时利益计算、以及投资收益以何种形式进行分配、收益分配的税务筹划等问题。从分配角度看,投资者享有收益无疑应当肯定,难点在于如何折算和体现。实践中,对于出资者(合伙人)的贡献如何考评,牵扯到入伙资历、投入比重、发展贡献、人事纠葛等复杂因素,时间越长、参与人数越多就越难以评定,也会因此引发矛盾,从而制约事务所的发展。可借鉴的方式包括:将不动产投资的收益分配年限缩短,避免矛盾常年累积爆发;利用基金、投资公司等形式间接持有不动产,以方便折现及合理避税,等等。

    没有规范的财务管理,包括预决算制度,无疑是律所管理低层次的直接表现。其根源:一是缺观念。没有管理促效益的理念,更谈不上周密和详尽的财务管理。二是缺政策。宏观上的税收政策,包括营改增的变化,律所成本核定等还不明确。三是缺经验。粗放原始的经营模式,导致律所鲜有财务管理方面的系统研究和经验积累。但是随着律所的“家大业大”,面对庞大的人员和资金流动,周密而严谨的财务管理是必然要求。

    不管是律所还是社会,中间力量都是稳定和富裕的重要指标。律所的中间力量,主要指业务承办律师和少数行政主管。对这一群体的分配保障,无疑属于共创利益的分配范畴,也体现了事务所的发展理念。就承办律师而言,设置主办、辅办,权益合伙人、普通律师、律师助理等位阶,解决的是发展空间和路径问题。与之相对应的,是利益保障问题。对于承办律师,或者说团队律师的利益保障,首先是基于发展阶段,提高团队律师薪酬的“天花板”,从而保证团队的长期稳定和业务承办核心的形成。其次是设置合理的发展阶段,逐步提高、考核绩效。最后是平衡团队内部和律所团队之间的分配比重,保证相对公平。承办律师或者说团队业务骨干是律所的中产阶级,也是律所可持续发展的中场发动机,其重要性仅次于合伙人的业务开拓,无疑应当在利益上给予充分的保障。辅助人员的价值,在规模所和行业领先所体现的更为明显。就趋势而言,随着专业化分工的日益深入,辅助人员的价值会逐步提升,其所占的分配比重也应当相应提高。

    综上,分配制度是律所的事业兴衰之大计,死生存亡之根本,不可不察。合伙人视野下的事务所分配,让我们得以跳出提成制和公司制两种模式的二维选择,多层次、多视角地去审视和反省现有的分配模式,对事务所的长远发展无疑至关重要。(作者:杭州市律师协会秘书长沈海鸥   本文载于《中国律师》2016年第8期)

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