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杭州市律师协会赴北京考察交流学习报告
来源:市律协业务部 发表时间:2016-10-08 浏览次数:1214

 

    近日,为加强杭州、北京两地律所管理,特别是中小律师事务所发展方面的的经验交流,促进两地律师在业务方面的合作,杭州律协考察团在朱虹副会长的带领下组织杭州律协的部分常务理事和理事会成员前往北京,考察了北京市律师协会和朝阳区律师协会,并依次参观调研了北京四家知名并各具特色的律师事务所:北京才良律师事务所、北京建诚律师事务所、北京乾成律师事务所、北京华税律师事务所。律师协会及特色、专业的律师事务所的访问令考察团成员影响深刻,受益匪浅。

一、北京律师行业概况

    北京市目前有执业律师26000余名,律师事务所2000多家。律协设会长一名,副会长8名;监事14名,监事长1名。北京律协律师代表大会在每年固定时间召开,重大的规则制定由代表大会通过,每年的理事会工作报告及监事会报告都无记名投票表决。律协秘书处设有综合业务部、会员事务部、执业申请部、业务培训部、行业纪律部、权益保障部、宣传联络部、国际事务部、财务部、综合事务部、党委办公室、律师学院教务处等12个部门,按照职责分工,负责贯彻、落实律师代表大会、理事会和会长办公会议的各项决议、决定,并承担市律协的日常管理工作。

    北京律协设有57个专业委员会,每周周末都开展大量的业务研讨交流会,律师参与积极性很高。业务培训由业务指导与继续教育委员会负责。协会经常根据律师的需求邀请国内外各律师同行赴北京律协交流讲座,使律师的培训工作常态化。

    北京律协对中小律师事务所的定义为“执业人数在50人以下的律师事务所”,根据这个条件来看,北京律协下2000多家律师事务所,属于中小型律师事务所的达到了惊人的94%,即便按照杭州律协的标准,将“30人以下”的律师事务所划定为中小律师事务所,那么北京“30人以下”的律师事务所也占到了77%。因此,刨去北京顶尖层级的大型律师事务所,单单从中小律师事务所的角度来看,北京中小所的业态具有高度的相似性和可比较性。

二、北京市律师协会对中小所的规范与支持

    北京市律师协会下律师事务所的构成与杭州的现实情况及其相似,普遍存在的“二八现象”使得北京律协对于中小律师事务所也倾注了极大的关注,并从规范、扶持两方面共同入手,一起促进北京中小律师事务所的健康发展。

(一)律所管理规范化

    律师事务所的规范化发展永远是律所发展中最为关键的一步,律所没有做到规范化的律所建设,也就意味着律所成长为优秀律所的前提就根本没有存在。北京律协主要从以下这几个方面入手律师事务所的规范化管理:1、召开定期研讨会,引导中小所规范发展。通过《中小所专业化研讨会》、《大数据时代律师事务所管理》等专业研讨会为律所专业规范化发展提供思路;2、对典型所、品牌所管理经验的推广。通过对北京优秀律师事务所的品牌介绍,以点带面,给众多中小所提供可以借鉴的经验;3、对新设律所的合伙人培训,通过沙龙等交流形式,提升新设律所合伙人的管理能力,促进新设律师事务所的健康发展;4、深入研究“律所职业经理人”、“律所公司化管理”制度,提供律所规范管理的创新方式;5、将律师事务所行政人员也纳入律协管理范围,针对律师事务所行政人员设置管理规定,进一步确保律师事务所守住底线;6、加强与外省市兄弟协会的交流,吸收先进的规范化管理经验,并应用于对北京各家律师事务所的管理。

(二)竞争环境平等化

    北京律师行业非常具有典型性,既聚集了一大批全国性的综合规模所,同样也挤满了众多的中小律师事务所,律师行业竞争十分激烈。规模所虽然贡献了大部分的业务创收和社会荣誉,但北京律师行业的真正基底却是各中小律师事务所。只有中小律师事务所发展好了,整个首都律师行业才能健康发展。北京市律师协会通过多种手段,尽力保持中小律师事务所在整个市场中与规模所能够平等竞争,通过律协层面推动改变“北京行政法律服务招投标采购”的固有模式,使得中小所律师事务所也能有平等的机会参与竞争,只要有“真才实干”,一样可以取得招投标的成功;其次,北京市律师还开设了大量的律师培训和专题讲座,使得每个律师都有平等的机会得到系统培训和提升,特别针对中小律师事务所在律师培训层面设计报名规则,保证中小律师事务所不因人数的弱势,从而失去培训、讲座的机会;此外,在律协领导班子的选举过程中,北京市律师协会也充分考虑中小律师事务所参与协会治理和政策制定的需求,充分保障中小律师事务所主任与合伙人在理事会和监事会中的席位,作出了平衡各方的合理安排。

(三)基础设施扶持化

    北京市律师协会还针对中小律师事务所的特点,对于中小律师事务所基础设施建设和使用上推出了一系列的扶持政策,帮助中小律师事务所在发展的过程中能够全力专心于事务所业务本身,不因基础设施等客观条件的障碍或缺失造成发展的瓶颈和业务的损失。例如,在事务所规范化与信息化建设中非常重要的律师事务所管理系统(在线办公系统),是中小律师事务所一笔沉重的开支,往往处于节约成本的考虑,大部分中小律师事务所并不会去采购这一类的系统;现实中,即使有采购的律师事务所,往往也因为律师的不主动导致系统的空置浪费;而管理系统与中小律师事务所业务实际脱节更加剧了上述现象。北京市律师协会通过统一开发、统一购置、统一自愿使用的方式,为中小律师事务所量身定制了适合中小律师事务所实际的办公管理系统,集中购置的方式免去了中小律师事务所的成本负担,定制式的开发使得系统的实用性也大幅提升,而中小律师事务所的积极使用也反过来增强了北京市中小律师事务所的信息化水平,进一步有利于北京市律师协会的规范化管理工作。

三、北京中小律师事务所管理观念

    考察团在三天的行程中,还考察了北京四家知名并各具特色的律师事务所:北京才良律师事务所、北京建诚律师事务所、北京乾成律师事务所、北京华税律师事务所。通过对上述四所的考察,考察团在律师事务所自身管理和发展方面也有了诸多新的见闻。

(一)“公司化”管理制度

    律所建设层面的第一种创新形式是“公司化”的管理模式。以“北京乾成律师事务所”为代表的部分律所,其严谨、高效的管理模式,给考察团留下了十分深刻的印象。

    传统律所在管理上比较松散,合伙人各自带若干名律师或律师助理组成一个团队开展律师业务。但现实中合伙人会议往往只对律所的成本分摊和收入分成等几项重大事项进行处理,对于合伙人的管理、业务开拓、合伙人分工协作等往往是空白。除此之外,还有部分提成律师,挂靠在律所名下,而对于提成律师如何拓展业务、如何办理业务等几乎不进行管理。

    传统律所在管理架构上主要采取“律所主任—合伙人—律师”或“律所主任—提成律师”的管理方式。这种方式下,律所主任成为管理的关键。但在现实中由于律所主任既要开拓案源、办理案件,又要从事各种社会活动,往往没有精力进行管理。故这种方式往往会造成两种极端,要么是律所主任大权独揽,律所成为“一言堂”,要么是律所主任无法管住,导致合伙人各自为政,管理较为混乱。

    “乾成所”借鉴现代公司治理制度,采取了一整套管理制度。基本管理模式为:律所合伙人会议为律所最高权力机构(类似公司的股东会),在合伙人会议下设律所管理委员会(类似公司的董事会),在管理委员会下设各个业务管理委员会,并根据律所情况设立诸如市场事业部、业务中心、综合管理中心等三个部门。设立专门的管理委员会,可以克服律所主任一人管理律所的弊端,依据类似民主集中制的议事规则对律所进行统一管理;划分清晰的“运营部门”和“行政管理部门”,将律师从行政管理的职能中完全剥离,律师只做“律师的事”,形成高度的事务所分工。律所的所有人员,包括合伙人都应当接受管理。统一进行人员招聘、统一对人员进行考评、统一进行财务核算和分配。

    传统律所的分配体系相对比较简单。对于提成制律所,主要是收取提成律师的一定费用,用于办公成本支出,剩下的收入归提成律师所有。这是一种“高分配、低积累”的方式。由于律所本身资金有限,很难从整体层面进行律所管理和品牌建设。“乾成所”与传统律所不同,其采取的是“低分配、高积累”的方式,提成比例非常低,主要以合伙人和律师的贡献为标准进行严格的“绩效考评”制度。为了衡量所内各律师的贡献,“乾成所”建立了一整完整的“考核体系”,并通过设立专门的考评负责团队,既解决了律师“合理报酬”的问题,又形成了良好的律所管理氛围。

(二)“信息化”律所管理

    从某种意义上来看,管理决定着业务能否转化成真实有效的生产力和经营效益,实现经营的经济价值、行业价值和社会价值,决定着业务的最终走向。因此对律所而言,管理更为重要。业务发展要出成果,经营要出效益,都要靠良好的管理。包含律所行政、人事及财务等内部运转规制,以及业务拓展和客户管理等外部战略谋划,“信息化”的管理方式使得上述几方面的管理目标有了更有效、更直接达成实现的可能,“信息化”在律师事务所日常运营与发展过程中必将发挥举足轻重的作用。

    中小律师事务所“信息化”管理,方便了协同工作,保障办公管理向规范化发展,注重知识管理的实际应用,融协同作业、实时通信、信息发布、业务管理、行政办公、业务流程、信息集成于一体,为管理决策层提供各种决策参考数据,为律师提供良好的办公手段和沟通协作平台,提高办公效率。同时,律师事务所信息化平台的有效实施,将为律所带来组织上的创新,而且在工作效率方面将大大提升。同时,提高对于律所目前的知识、文档、文化、信息等内容的汇聚,为建立学习型组织创造了有效的条件。并且,将解决异地办公的问题,为各异地办公人员提供便捷的办事通道和技术支撑,成为律师事务所高效的管理工具。

    在此次考察中,考察团认为,“北京乾成律师事务所”的“信息化”程度及管理方式都值得杭州律师同仁的借鉴,其创新的诉讼案件“17环节,99节点”的操作方式,通过律师事务所管理系统的支撑,形成了案件流程的精细化把控,串联起了“行政、财务”等诸多环节,保证了信息的畅通流动;让律所、团队、负责律师都对案件的进程和细节都有了全面的了解和掌控,保证了每个案件的办案质量;通过“移动互联网”技术,将上述办案过程全面、直观展现给案件的当事人,实现律所法律服务的价值提升,在维护好客户关系的同时,极大拓宽了潜在的客户群体;并以此为依据,建立了客观、完备的律师工作考评机制。这一切都是彻底的“信息化”建设带给律师事务所管理甚至经营方面的飞跃。

(三)“系统化”律师培养

    与传统的入行较早的律师比较,目前的青年律师普遍具有“三高一低”的特点。所谓的“三高”,是“受教育程度高”、“个人志向高”、“自我评价高”。所谓的“一低”,主要指青年律师普遍缺少系统的行业认知和职业训练,缺乏实战经验,分析和处理问题往往拘泥于理论知识。“系统化”的青年律师培养体系已成为律所一个不可回避的重大问题。考察团认为,“北京建诚律师事务所”在各方面的各种做法值得杭州中小律师事务所同仁借鉴:

    首先,“建诚所”为新入职的青年律师提供入职培训,入职培训的内容包括律所理念及制度、职业心理素质及职业规划、基础法律文书写作等。通过入职培训,青年律师可对律所制度及文化有初步的了解,同时掌握基本的业务技能,并在律所资深律师的指导下对自己的职业生涯有一个初步的总体规划;其次,定期开展系统的专题培训和所内分享活动。根据不同的培训专题,“建诚所”会有针对性地邀请讲师来所授课,讲师的范围包括其他律所在该方面的专家律师、所里的合伙人律师及所里优秀的青年律师等;此外,“建诚所”坚持提供实战历练机会,打造实务型的律师。对于青年律师来说,经验不足是其最大的短板。为此,律师事务所要为他们创造并提供尽可能多的实战机会。“建诚所”由于其服务“房地产建筑公司”的特别定位,对于其律师的培养也坚持了这个方向的实务训练:如果律师之前在建筑公司有过工作经验,则相应提供大量的法律实务机会;若律师只有单纯的法学知识背景,则必须前往建筑、房地产项目现场进行工作实践。如此形成的“系统化”律师培养体系,为“建诚所”提供了稳定的人才体系,实现了事务所的健康、稳定发展。

(四)“品牌化”律所战略

    任何律师事务所都面临一个做活的问题,也就是如何实现品牌化的问题。中小律师事务所要想在国内涉外业务或者国外法律服务市场分得一杯羹,还要创建良好的服务品牌,整合自身的各项资源,综合律所的营销策略,提高人们对律所品牌的知名度和忠诚度。不管是大律师还是小律师,不管是大所还是小所,律所与律师只有是否有品牌、品牌大小的区分,没有大小之分,大所不等于强所,老律师不等于名律师,律师或律所一辈子所作的工作其实就是一个品牌经营、品牌打造、品牌创立的过程。

    打造中小律师事务所的品牌是一个长期积累的过程,很多中小律师事务所在本地业务做得十分出色但是在外省没有知名度,难以开展工作。打造律所品牌并将律所推广到除本土之外的其他地方是个任重道远的任务,需要执业律师与律所的共同努力。在这方面,“北京才良律师事务所”给杭州律师提供一个很好的素材可供借鉴。北京才良律师事务所,在“拆迁”相关法律业务以及行政诉讼方面专业、强大的业务能力是其律所的金字招牌;除此之外,才良所内部团队凝聚力极强,在各类棘手的土地拆迁和征收案件中均展现了团队默契的无间配合,给才良律师事务所带来了良好的社会声誉;此外,才良所还举办了“中国拆迁大讲坛”等系列讲座、研讨会,王才亮律师积极参加“征收”相关立法工作,在业内业外均形成了良好的宣传,打造了“才良所”和王才亮律师的金字招牌。

四、北京中小律师事务所发展趋势

    中小型所是中国律所的主体模式,“大中小所百花齐放”同时也意味着中小律师事务所也需要发展,不断做大、做强;但是,中小律师事务所由于自身的特点,显然有着与大型所、规模所不同的发展模式与行业未来,这也是考察团在本次考察中感触最深的一点。

(一)精品化发展

    中小律师事务所发展的一大可行路径便是“精品化”。只有“精品化”,才能够体现中小型律师事务所在市场竞争中优胜劣汰的综合素质要求,只有坚持“小而精”,才能够最终在市场竞争中立于不败之地。

    “精品化”理念的提出,有一个对律所发展规律不断认识的过程。通过对“北京乾成律师事务所”与“北京华税律师事务所”的考察我们发现,不论是“北京乾成律师事务所”在金融案件方面的专注以及对每个案件“庖丁解牛”般的流程与细节把控,还是“北京华税律师事务所”对税务专业业务的绝对掌控,均展现了不同于以往笼统的“专业化”实务所的发展定义。

    所以,从考察的结果来看,我们首先对律所提出规范化的要求,但随之发现,仅有规范化,并不能解决市场问题;于是,我们又提出专业化问题和品牌化问题;但是,仅有专业化,品牌的内容不免单薄,而且不能解决团队文化间题;于是,我们又提出团队文化建设。最终,我们认识到,律所建设是一个系统工程,是规范化、专业化、品牌化等一系列问题的综合要求。于是,“精品化”的概念油然而生。

    “精品化”,是将律所管理的各个环节做到最好的综合性标准;是律所服务理念与管理理念,服务标准与管理标准的高度统一。如果律所是一颗钻石,则律所工作的每一个环节,每一个方面,都是钻石的一个切面。律所建设至少包括:政治属性、团队文化、市场定位、专业素质、管理制度、品牌营销这六个方面。细分,还可以精细化到诸如乾成所的十几个环节。作如此理解,则精品化就不局限于专业化、规范化、品牌化等某一个或者某几个方面,而且是每一个中小所经过努力,都可以达到,或者是不断地接近目标。

(二)联合同盟式发展

    中小律师事务所并非只有通过律所合并、兼并的方式才能做大做强;更何况,中小所在合并、兼并的发展过程中,本身的性质在本质上也发生了改变,其实质上又是走上了大型所、规模所的发展路途。事实上,并非只有大型所、规模所才是所有律师事务所的最终发展归宿,精品化发展的中小律师事务所也有独属于自己的发展路径和模式。

    中小型所“志不在大而在精”。在市场竞争中,中小型所只有坚持“精品化”方向,才能在“优胜劣汰”的竞争中生存发展;同时,在市场化竞争中,中小型所也有做大做强,追求“规模效应”的内在利益冲动。

    考察团认为,中小型律师所为适应市场竞争“优胜劣汰”的规律,并不拒绝规模效应。但不是牺牲各个中小型所的自身特点,通过不同路径发展为一家大型所,而应当是在保留各个中小型所不同文化和特点的前提与基础上,走律所联合体的道路。

    可以设想,在处于同一水平的若干家,比如说10-20家“精品华”的中小型所,首先实现联合,组建“律所联盟”,在联盟的名义下,形成统一品牌,在联盟内部,实现全方位资源整合和优势互补,同时又保留各个中小型所自身的文化和特点。由此,既有某种大型所的规模效应,又有中小型所的各自特点和相对独立性。

    事实上,北京律师界的同仁已经在这个方面做出了一些有益的探索。以“北京华税律师事务所”和“华税税务师事务所”为代表的分所联盟形式,基本形成了覆盖全国的“税务”法律服务及相关扩展业务提供的“华税系”律所网络;以“北京威诺律师事务所”为代表的“聚智法商生态圈”律所公司化管理运作模式;以“众创圣伟律师事务所”为代表的“分享经济”模式而成功成立的首家“众筹”律师事务所,都给了杭州律师界很好的借鉴经验。这也是杭州优秀的中小律师事务所所在基本完成精品化之后,另一片亟待征服的“蓝海”。

五、杭州律师的机遇与挑战

    通过本次的考察,考察团从感性上的第一印象就是震撼,北京律师同仁的律所管理手段和发展理念都给杭州律师行业的“明天”描绘了一幅炫彩的图画。北京之行给了考察团许多有益的思考,给杭州律所的发展注入了新的思想和动力。另外,考察团还要衷心感谢北京市律师协会、朝阳区律师协会以及各位律师同仁的热情款待,特别要感谢北京市律师协会律师事务所管理与指导委员会副主任、北京市西城区律师协会副会长孙晓辉律师对于考察团本次访问行程的全程精密安排与细心陪同。

    自杭州成功举办“2016年二十国集团峰会”以来,杭州再度成为闪耀全国的“耀眼明珠”,杭州城市在全国乃至世界不断提升的影响力和实力,同时也给杭州的律师行业带来了时代契机,律师事务所“提升自我”和“走出去”的战略目标都能借此机遇,不断发展自我。但是,杭州的律师同仁们也不能掉以轻心,因为机遇也是同样伴随着挑战而来的:

    第一,北京等一线城市的规模所、精品所来杭州开分所的趋势愈演愈烈。须知,律师事务所的市场是整个中国,科技的发展、互联网的加持使得律师的市场和能力也打破了地域的隔阂和时间的局限,杭州的律所和律师是否已经准备好迎接这样的冲击了呢?

    第二,律师事务所的创新和变革并不是“一帆风顺”的,变革和创新的过程也一定不会是充满“欢声笑语”的。律师事务所的“专业精品化”也就意味着,律师事务所必然要完全舍弃之前的部分业务,并完全扎入“精品化”发展的方向之中。而对于“既得利益”的触及和舍弃,且不说事务所主任是否有这样“壮士断腕”的勇气,更会直接引起合伙人的反弹和抵触。更为重要的是,改革创新并不意味着就是成功。杭州的律所是选择固守原本的模式还是寻求突破变革?又是否有这样的魄力和勇气去接受业务的舍弃和律所的失败?

    这是一个“日新月异”的时代,这是一个机遇与挑战并存的时代,这又是一个“万事皆能”的时代。衷心希望杭州律师能在这个大时代,紧紧跟随时代心跳,准确把握行业脉搏,谱写杭州律师业又一页华美的乐章!

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