秘书处是律师协会的常设执行机构，肩负着决策执行、参谋辅助、统筹协调、组织管理、窗口服务等各项综合职责。秘书处工作人员的能力建设水平，事关协会的组织管理运营，也是衡量协会管理服务能力的重要指标。

对秘书处工作人员能力建设的要求，也随着律师队伍不断扩大，行业管理和服务需求日渐提高，而相应水涨船高。秘书处工作人员能力建设的发展，必须与当地律师队伍发展的水平相一致，才能肩负起规范管理、优质服务、助推发展的职责使命。
律师协会是律师的自律性组织，根据《律师法》规定，协会职能可归纳为管理和服务两大类。其中，行业管理职能主要有两项：一是行业规范和惩戒规则定制权；二是3项行政可诉性权力，包括纪律惩戒、年度考核和实习管理。
根据重要性和会员需求度，可将协会服务职能分五个大类：一是助力行业发展，主要是围绕党政中心工作，组织律师在政治、经济、社会发展中贡献专业力量，开拓法律服务市场、提升社会美誉度；二是维护会员合法权益。包括宏观执业环境保护优化和个案律师合法权益维护；三是示范宣传交流总结。包括创新评优、走访学习、综合外宣、工作交流等；四是业务指导和教育培训，同时涵盖重大敏感案件和规范执业指导等；五是会员关爱和文体福利。此外，从机构整体运营的角度，协会职能还应包括管理层面的党委领导、决策会议，执行层面的日常资产、人员管理等。
对应协会运营的各项职能，秘书处工作范围应涵盖到协会的方方面面，并针对不同情形与状况，及时切换至对应的角色。作为执行机构，秘书处虽然不是决策者，但往往深度参与行业管理各项决策；不管是决策制定征询意见，还是主动参谋建议，秘书处都不是行业管理的旁观者，决策会议的列席人。在辅助决策工作中，秘书处需要清晰理解自身权责，更需要综合的人事沟通和协调能力，要做到不越位、不缺位，有时还要及时补位。
在执行各项决策过程中，秘书处作为常设机构，首要强调的是服务意识和服务理念，通过大量、细致、到位的日常工作，完成决策要求、赢得会员认可。但是光服务远远不够，不管是参与统筹决策，还是执行各项管理职能落地，秘书处都需要在工作中及时切换角色，换位思考，深刻领会管理意图，主动活跃在管理一线。
综上，对应协会职能多元和管理服务的落地执行，秘书处全体员工，都需要具备综合管理和服务能力，需要在管理者、服务者的角色中来回切换，需要在复杂局面繁杂事务面前，能够做到明晰判断方向、分清轻重缓急，有序落实执行。这种综合业务能力和素养的提升，是秘书处能力建设的核心和根本。
评价秘书处人员的能力建设，可借鉴被广泛使用的德、能、勤、绩、廉五维度人员评价标准，并结合协会实际，对应适用到秘书处人员能力建设的工作当中。人才培养和遴选，无疑是德才兼备、以德为先。核心要明确什么是德，人力资源管理中的德，绝不是简单的道德、品德。以德为先的德，考量的应该是忠诚度。忠诚首先及于秘书处、协会和律师行业，放大一些，更应该忠于宪法、法律，忠于党委政府对律师群体、行业协会的各项要求。忠诚是最高的品德，敬业的才是人才。一个人能够忠于秘书处、忠于协会，就能主动分清楚什么是个体利益，什么是单位利益，同样能力虽不足但忠诚度高的人，依然值得单位持续培养。在协会改革发展、克难攻坚中，不能主动迎难而上、畏首畏尾、将步不前的人，在德的考评上就是有缺。因此，秘书处能力建设核心和重点是德的培养。当然同时也要辩证地看待“德”与“才”的关系。有德有才，可以放权重用；有德无才，可以放心任用；无德无才，可以靠边使用；无德有才，应该淘汰不用。德才兼备的能力，体现为综合协调能力、统筹管理能力、抗压实干能力和团队领导能力。这些能力都不是单一的业务技能，而是综合素质和业务能力。德才兼备者无疑是人才，人才哪里都缺，人才也是哪里都要。
衡量人才的标准，主要不是自我评价，而是客观评价。客观评价主要包括三个方面，核心是其主要分管领导的综合评价；参考是其工作相关律师的普遍评价；备选是市场化的关联定价。每个人都有价值，价值评判也可以进行自评，自评主要基于岗位、薪酬和个人价值贡献的匹配度。每个人都有一把尺，付出和获得是否成正比，完全可以随时进行自评，并用于自我提升和自我调整。此外，自评还有一个非常客观的标准，就是稀缺度和可替代性。一般而言，职务越高的人，稀缺度也就越高，也更不容易被替代；但凡事不绝对，可以假想如果自己离职，单位是否很难找到同等人才，又或者继任者是否很难达到同样的履职水准。人在自评的时候往往容易待己过宽，无视或忽视自己的不足和缺陷，习惯扩大自己的绩效，所以自评一定要认真和严谨。经常用稀缺度和可替代性指标进行自评，有助于及时反省并针对性改进，也有助于找到自身合理定位和定价。本质上，每个人的能力都是可以通过学习和工作锻炼得以不断提升，即便不以月为单位，也应该年年进步，岁岁不同。时代在发展、行业在进步，对人的要求也是一样。可塑性强的人会在工作中快速增长自身能力和才干，固执懈怠的人，不擅长也不能适应变化，不管是固化还是“躺平”，最终都会应了那句老话：年少不努力、老大徒伤悲。这跟“人无远虑必有近忧”其实是一个道理。
就人才的替代性而言，秘书处有大量常规和事务性工作，这些工作往往可替代性很强，无需进行长期培养，确实也合适一些希望工作规律稳定和不要太多变化的员工。但凡事都有定价，常规岗位对应一般薪酬，稀缺能力对应优厚待遇，这也是人才市场的定律。协会秘书处如果偏向行政公务员体系管理模式，那么相对就会更凸显稳定性；如果偏向企业绩效强调高附加值模式，那么摆在大家面前的则更多是变革和挑战。在平衡和效能之间，每个协会秘书处的执行尺度都会因时、因地、因人而有所不同，但是随着行业发展、改革深入、需求倒逼，不断提升核心的综合竞争能力，是每一个秘书处人员，尤其是聘用人员的必然要求。
在秘书处能力建设中，有四项综合能力是核心竞争力，也是每个员工对照进步的自评表。其分别是：人事统筹能力、综合管理能力、创新推进能力和文书宣传能力。
人事统筹能力也可以称之为待人和处事的能力，是领导力的核心，对应着协会的各项管理和服务职能，是秘书处执行力的集中体现。人事统筹能力分“对上对外”和“对下对内”两个层面，四个维度。“对上”首先是跟领导相处，不同领导不同风格，关注点和要求也有差异，行政党委领导要轮岗调换、会长理事代表要任期更替，所以换人是常态。所谓流水的会长，铁打的秘书处；决策者是会长们，执行者是秘书处；班子要和谐、上下要通气，两者之间关系是互动的，会长们要流水不腐、利万物而不争；秘书处则要打铁成钢，做栋梁而不锈。古语云：家和万事兴，秘书处要做到不越位、不缺位还要及时补位，前提是处理好人的关系，这很考验智商，更考验情商，还考验心态，非常不易做好了也殊为难得。“对外”亦是如此，协会职能对应很多党政机关、人大政协、社团企业，且律师又是一个社会参与度非常广的职业，因此要跟各色人等产生工作上的交往，既要能开门纳客笑脸相迎，又要会坚持原则不卑不亢，做事的同时更是做人。人事统筹能力“对内”体现在行业资源的调动能力上，所谓执行绝对不是纯粹地靠自己撸起袖子加油干，而是要会调动和使用行业律师资源。如何使用、用好正确的人，是一个系统工程。首先要做好资源整合工作，要有积累，手握天下英雄名录，知道谁擅长干什么，如何找人如何用人，如何论功行赏。“对下”的人事统筹能力是要会带团队，这也是对管理层的基础要求。带团队的意思是你可以不干但是你要会，不然就是外行指导内行，与管理权威有损。如何带团队，如何让团队为你所用，愿意干，愿意好好干，是一门需要终身研修的课程，永无止境。
综合管理能力主要对应协会的自律管理权，包括行业规则定制起草和日常纪律惩戒、实习管理、律师年检等管理型事务。首先秘书处管理和协会自律管理是决策和执行的关系，秘书处的主动性主要表现在辅助参谋建议方面，起到不缺位和补位的作用。作为常设机构的专职人员，秘书处既身处一线又肩负上下衔接左右协调职能，除了决策执行、日常运营，同时还肩负观察分析、信息反馈的职责。秘书处综合管理能力的体现在发挥好身处一线的优势，及时把信息归纳、梳理反馈决策层，并立足自身思考，提出可遴选的意见和建议，包括根据决策意见，着手起草或者物色人员起草相关的行业规章制度。同样因为身处一线，秘书处其实也不能完全做到和各项管理决策脱钩，不能单纯做一个麻木的传声筒，一个机械的办事员。具备与时俱进的综合管理能力，首先要加强自身的业务学习，对行业的道纪规则、管理规定要娴熟；要学会法律思维和逻辑判断，有能力就投诉案件、争议事项，尤其是量大的类案，进行道纪裁量判断。秘书处要做到积极主动履职，发挥综合协调处理的作用，一方面是缓解协会的管理压力，另一方面也是自身能力价值的有效体现。综合管理能力扩展开来，其实是一个非常专业的领域，有为的秘书处，应该在这方面逐步把自己学习培养成为行业管理方面的专家，进而延伸成长为行政管理、律所管理方面的权威。律师圈常言专业化是立身之本，秘书处亦如是。
创新推进能力是秘书处建功立业的根本，也是对每个岗位的高标准要求。协会层面的创新能力，主要集中在组织律师服务党政中心工作，创新服务形式、服务载体，开拓服务领域、服务层次方面的内容，当然其实也包括各项协会职能的改革创新。比如当前大力探索的市场化律师调解就是一场考验秘书处创新推进能力的重大战役。这项工作是有宏观政策指导，也是大势所趋，虽然日常也有领导决策，但秘书处并不是按部就班的执行者。执行在一线会遇到很多问题，是需要决策和统筹协调推进的。如果对政策不研读，对行业不了解，对工作态势不掌握，对困难问题不清楚，是做不好执行，也尽不到参谋辅助义务的。如果说秘书处是一支队伍，那么这支队伍到底是王牌还是杂牌，是能打硬仗还是只会跟班跑腿，核心就是看创新推进能力。协会工作都是有轻重缓急的，也无疑有主战场和边缘战斗，工作重点和突破领域会随着发展而不断变动，传统、常规领域包括党建、宣传、惩戒、维权、培训、考核、福利、资产、人事等等，都可能因为创新而一跃成为主要战场和核心焦点。从能力建设角度而言，能够活跃在创新推进领域的，无疑就是秘书处的核心骨干。
文书宣传能力是秘书处普遍短板，也是员工普遍心存畏惧的领域。这里有历史成因，秘书处在发展初期，招聘人员往往以财务内勤等事务型员工为主，相对成长性、可塑性会弱一些。但凡事无绝对，从普通岗位锻炼成长起来的业务骨干、领军人才其实比比皆是，尤其是工作多年以后，这种差异性跟起点无关，跟是否能持续学习密切相关。文书写作的人才，一靠外聘，二靠培养。外聘看似简单但其实并不容易，协会发展初期主要是缺薪酬，只能拉低标准进人；发展后期主要是岗位，需要打破论资排辈的惯例适时革新。内部培养无疑应该是首选方式，也应该是主流培养方式。当然难度相当于破茧化蝶，对员工自身和培养者都是一个非常辛苦的过程，因为教人做要远比自己做来的辛苦。文书宣传能力涉及协会工作的方方面面，包括对宣传的政治敏感性等，对于秘书处来说这是一项基础能力，是不应该回避，也是能够通过学习逐步锻炼的。文书写作的基础是模仿，就是从借鉴开始，因为绝大多数工作文书，都是有模板可套，有百度可查的，尤其是那些格式化的文书，多抄多写自然会日渐娴熟。文书写作的费力在于打磨，用词造句都有一个辛苦推敲修改的过程，这个进步过程可能比较漫长，并永无止境。本质上这种事情没有捷径可走，有天赋的轻松一点，没基础的辛苦一些，拥有一个职场本领，终身相伴为己所用。文书写作的核心其实是思考，因为真正有意义的写作，本身就是再思考的过程，也是思想的成文记录。尤其是撰写一些有价值的意见和建议，如果没有对工作的深入思考，是无论如何写不出来的，这也是很好评判员工能力素质的标准之一。

综上，随着行业快速发展和“两结合”管理不断优化，律师协会的管理服务职能也在快速拓展和不断规范。秘书处作为协会服务一线的专职和专业力量，无疑需要不断加强综合管理和服务能力建设，提高学习和工作主动性，提升人事统筹、综合管理、创业推进和文书宣传方面的综合能力，为行业健康快速可持续发展不断贡献自己的力量。